martes, 16 de agosto de 2011

EL PAPEL DEL NUEVO GERENTE


No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer.
Johann Wolfgang Goethe (1749-1832) Poeta y dramaturgo alemán.

A nadie nos llama la atención comprobar día a día como el mundo cambia y evoluciona, aunque no siempre en la dirección correcta, a nadie nos sorprende comprobar como la generación de nuestros hijos crece y se desarrolla en un entorno tremendamente cambiante, a nadie nos causa desasosiego saber que el ser humano se enfrenta constantemente a nuevas enfermedades y nuevas amenazas, pues entonces porque nos causa inquietud plantearnos que organizaciones tan complejas y apasionantes como los centros Hospitalarios deban evolucionar y cambiar de modelo organizativo con el fin de dar mayor y mejor respuesta no solo a la realidad futura sino lo que es mas importante a la realidad actual.
El famoso y no poco defendido R.D.521/1987 de 15 de Abril, por el que se aprobaba el Reglamento sobre Estructura Organizativa y Funcionamiento de los Hospitales gestionados por el Instituto Nacional de la Salud, sigue siendo en numerosos casos la piedra angular de la organización de los Hospitales tradicionales, lo cual cuando menos denota cierto inmovilismo, baste la muestra de que  mantenga su vigencia toda vez que el Instituto Nacional de la Salud ha desaparecido.
Esta estructura, basada fundamentalmente en una concepción de “Teoría Clásica”, sitúa al Equipo Directivo como el centro de la organización en donde el resto de los profesionales debían organizarse en función de sus directrices, todos ellos dirigidos por “El Gerente”.
Pues bien hoy en día, esta concepción debiera estar superada, no debiéndose concebir una organización Hospitalaria como una organización piramidal en donde no existiera un fácil acceso a la información compartida y en donde la decisión dependiera de un solo órgano de decisión.
Estas organizaciones debieran ser la suma de un todo, con la aportación del mayor número de profesionales, debieran componerse de subsistemas funcionales (áreas de la organización) interrelacionados de forma dinámica y todos ellos coordinados por una potente estructura de soporte de la organización.
En la actualidad existen iniciativas encaminadas a contar cada día mas con los profesionales, la creación de institutos, las unidades de gestión de clínicas etc. pero en todos los casos no dejan de ser iniciativas que en la mayoría de los casos obedecen a realidades puntuales de centros específicos y de entornos muy significados.
Organizaciones con este tipo de estructura matricial de funcionamiento encuentran una gran facilidad a la hora de la toma de decisiones y son tremendamente potentes a la hora de emprender retos tan importantes como puede ser el enfrentar el entorno económico actual.
Resulta un gran esfuerzo con resultados seguramente cuestionables, el control puntual del presupuesto, la incorporación de nuevas tecnologías y técnicas clínicas, la mejora de la calidad etc.. (debido en el mayor número de circunstancias a situaciones coyunturales), la organización matricial permite y trabaja diariamente en una conciencia sistemática de estos u otros objetivos involucrando y vinculando a los profesionales en la toma de decisiones.
El Gerente debe abandonar su papel de controlador y cambiarlo por el de facilitador y soporte, dejando libre acción a cada subsistema de la organización, estableciendo previamente con cada uno de ellos las reglas del juego; reglas que deben ser pactadas y aceptadas, responsabilizando a las partes a su cumplimiento y desarrollo, así como a una valoración final de resultados y responsabilidades.         
Estos subsistemas deben estar coordinados a través de un responsable formado y con conocimiento para ello, que sea capaz de liderar un proyecto así como asumir la responsabilidad de su cumplimiento, la Dirección esta obligada a buscar estos lideres dentro de la organización posibilitando su desarrollo y formación, deben ser seleccionados independientemente de la actual relación jerárquica y deben tener dotes de dirección y gestión de equipos con habilidades de comunicación.
En este sentido cabría destacar que este nuevo papel de los Gerentes plantea una visión del ámbito Gerencial mucho más definida y de planificación compartiendo la responsabilidad y por lo tanto de la ejecución procesos y  proyectos con los líderes gestores del centro.
Los que dirigimos organizaciones tan apasionantes como los centros Hospitalarios debemos ser conscientes de su continua evolución y por lo tanto de su cambio continuo, debemos tener la visión de innovar diariamente en los procesos organizativos igual que la ciencia médica, la industria o la tecnología nos plantea diariamente nuevas soluciones y nuevas posibilidades de tratamiento o diagnóstico.
 Debemos vivir esta concentración de conocimiento e innovación continua que son nuestras organizaciones, fruto de la excelente formación de nuestros profesionales como una gran fortaleza y una enorme oportunidad, que debemos ser capaces de modular con el fin lograr implantar estructuras organizativas que posibiliten  una atención cada vez mas eficiente y cercana a los ciudadanos.
De todos es conocido la dificultad de un cambio organizativo, máxime cuando nos enfrentamos a organizaciones tan especializadas, con tanta concentración de conocimiento, con gran inercia del pasado, tan grandes en dimensión y con tanta sensibilidad social, todo ello dentro de un entorno publico o privado con sus ventajas e inconvenientes, pero estos condicionantes no nos deben servir de “excusa”, debemos ser capaces  por el contrario de identificar toda las potencialidades del sistema y como responsables de los centros crear los climas necesarios para su desarrollo
Y especialmente no debemos caer en la autocomplacencia, hacemos muchas cosas y las hacemos bien, cada vez mejor, pero ello solo nos debe valer como palanca de superación, seguro que si todos los sanitarios analizamos todo nuestro que hacer diario encontramos un resquicio por pequeño que este sea, que podíamos haber afinado, pues bien una vez mas el Gerente debe estar preparado para identificar todos estos resquicios y a través de una organización ágil y dinámica crear los suficientes mecanismos para que cada día existan menos resquicios.  
 

Cesar Gomez Derch  es Director Gerente del Hospital Severo Ochoa de Leganes Madrid















Publicado en "El Hospital del Futuro: Las ideas de los expertos"

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