La coyuntura económica está obligando a las organizaciones sanitarias a tomar ciertas medidas para la contención de costes y disminución del gasto. Medidas que si bien es cierto ayudan a “sanear” las cuentas, no solucionan los problemas estructurales que son en realidad, a mi parecer, las que pueden ayudar a la sostenibilidad económica del sistema sanitario, y de paso mejorar la productividad de la cadena de valor asistencial y su rentabilidad social.
La calidad no está en cuestión, es reconocida y valorada a nivel mundial la sanidad pública española.
Las medidas más “fáciles” de abordar son las relacionadas con los recortes, fáciles en el sentido de que no requieren de un análisis muy acabado para su ejecución, a diferencia de las medidas orientadas a generar eficiencias y cambios estructurales en el sistemas, actuaciones que sí requieren, además del compromiso y responsabilidad de todos los agentes, al menos una autoevaluación y revisión holística de los procesos claves y de soporte para ver donde se puede ser más eficiente y mejorar los resultados sin atentar contra la cantidad y calidad de los servicios (equidad y universalidad) ….., como por ejemplo el cierre de quirófanos, plantas y/o centros sanitarios.
La reducción presupuestaria, 10% de media, al parecer hace inevitable realizar recortes como medida para enfrentar la crisis; supongo que habrá que ajustarse a la realidad, lo podría llegar a entender, pero no compartir. No obstante, lo que me sorprende es que estas medidas no vengan acompañadas de actuaciones que, en un marco de planificación estratégica, debieran estar contempladas, iniciadas o implementadas: Compras centralizadas, maximización en el uso de la tecnología sanitaria a través de la unificación de servicios hospitalarios, revisión de los procesos para eliminar las actividades que no aportan valor (Lean Healthcare), etc.
De igual forma, da la impresión de que nunca ha estado en la agenda política o en los planes la disminución del gasto farmacéutico. Hoy es el caballo de batalla para solucionar el déficit y a su vez cabeza de turco del mismo.
En cualquier caso y a corto plazo, la situación financiera del sistema sanitario es compleja. Las medidas de choque ya se están aplicando y no hay mucha capacidad de maniobra para analizar su efectividad a mediano-largo plazo. Sin embargo, siempre habrá espacios de actuación para adoptar cambios estructurales que, junto con mejorar las operaciones de las organizaciones sanitarias, colaboren de forma efectiva con la sostenibilidad económica de nuestro sistema.
Lo que sí está claro es que, a mediano plazo, la calidad y la equidad del sistema puede verse resentida si no se aplican éstos cambios estructurales.
Atendiendo a esta realidad, sólo nos queda dar un paso al frente y crear un espacio sinérgico y de responsabilidad entre los ciudadanos/pacientes, profesionales sanitarios y gestores.
Qué implica esto, en términos generales, implica que los ciudadanos/pacientes deben ser co-responsables de su salud y consciente del uso que hacen del sistema; los profesionales sanitarios deben liderar el cambio y tener claro que, aunque la salud no tiene precio, sí tiene un coste; y los gestores incorporar las mejores prácticas y herramientas del
Management para la gestión y utilización eficiente de los recursos públicos. Todo lo anterior, naturalmente, en un marco de calidad asistencial y seguridad del paciente.
Ahora bien, ¿se pueden llevar a cabo estos cambios estructurales y ajustes coyunturales sin la ayuda de las Tecnologías de la Información y Comunicación?, NO, definitivamente no es posible emprender una cambio sustancial del sistema sin invertir en las TIC.
El problema es que dada la coyuntura económica, la calidad de los servicios de TI puede verse afectada por la presión en los precios. Los servicios de salud están demandando servicios de TI con unas restricciones económicas que no se ajustan muchas veces a la calidad y trabajo exigido, afectando los márgenes de los proveedores de TI, comprometiéndolos en algunos casos a asumir responsabilidades y riesgos que en condiciones normales pueden llegar a ser otros servicios, y peor aún, esta política de contratación está dejando fuera de competencia o marginando del mercado a empresas de reconocida calidad técnica y profesional. Aunque también es una oportunidad, permite la entrada de empresas de nicho que tienen un coste operacional más bajo, ergo, mercado más competitivo, esencial.
Volviendo a los cambios estructurales, quiero destacar un par de iniciativas alineadas con el valor futuro de la sanidad, y que tienen relación con el cambio de paradigma del actual modelo organizativo y de atención de agudos a la nueva realidad epidemiológica y de morbilidad. Es la estrategia y línea de trabajo de atención a la cronicidad liderada por el Servicio Vasco de Salud, estrategia que se justifica por su alto impacto económico y asistencial, que representa cerca del 77% del gasto y del 80% de las intervenciones.
De igual forma, otra medida de mucho impacto es la implementación de los Procesos Asistenciales Integrados que está ejecutando el Servicio Andaluz de Salud (SAS), programa que lleva implementando desde el año 2002 aproximadamente, y que se traduce en una guía de diseño y mejora continua de los procesos asistenciales.
Importante también son las iniciativas enmarcadas en la Gestión Clínica, Gobierno Clínico y modelos de calidad como el EFQM. Materias de mucho interés que abordaremos en otro momento, en particular el rol de las TIC y su aportación para una implementación efectiva.
Para concluir, algunas preguntas:
¿Están preparados los proveedores de servicios de TI para enfrentar estos desafíos?
- Sí. Técnica y profesionalmente. Fundamental es la formación continuada en TIC y Salud.
¿Con qué soluciones y servicios pueden aportar valor las empresas proveedoras de servicio de TI?
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| Victor Osorio |
- Optimización de los procesos asistenciales y apoyo a la deseada de continuidad asistencial: Lean Healthcare, Integración de sistemas, interoperabilidad, HCE, Lean TI, reducción de costes.
- BPM. Automatización de flujos de trabajos y procesos asistenciales. Gestión por Proceso.
- Sistemas para la gestión de la demanda asistencial.
- Sistemas de apoyo a la estrategia de centralización de compras y logística.
- Soluciones de BI para maximizar el valor de la información y generación de conocimiento de apoyo a la práctica clínica, gestión, investigación y medición de resultados.
- Mapas Estratégicos y Balanced Scorecard. Muy adecuada metodología de enfoqué holístico para la implementación, gestión y seguimiento de la estratégica. Un desafío para la Unidades de Gestión Clínica.
- Estrategias de apoyo a la gestión clínica
- Incorporación de las mejoras prácticas en la Gestión de Servicios y Gobierno de las TI. Planificación Estratégica de TI.
- Cloud computing. Ejemplo: imagen médica
- Consultoría para el análisis de Coste Total de Propiedad (TCO) y externalización de servicios propios de empresas tecnológicas.
- Telemedicina y Monitorización Integral.
- Estrategias de apoyo a la gestión integral de la cronicidad
- Estrategias de apoyo a la ambulatorización de procesos asistenciales.
- Estrategias de colaboración y alianza público-privada. Win-win.
- Ubicuidad de la información a través de dispositivos móviles.
- Información, comunicación, colaboración, compromiso, formación y gestión del cambio.
- Innovación.
- ……
¿Cómo se llevan a la práctica estos servicios y soluciones?
Bueno, esto ya es consultoría, ya conversaremos al respecto.
Bibliografía.
- Presentación: Sostenibilidad del Sistema Sanitario Público Vasco. 2011
- Guia PAI 2009. Servicio Andaluz de Salud.
- Informe Tendencias Penteo. 2011.
- Sostenibilidad financiera del sistema sanitario. Antares-Consulting. 2010
- Informe: El sector sanitario. Gestión y conocimiento al servicio del usuario. AEC. 2010
- Informe: Impulsar un cambio posible en el sistemas sanitario. McKinsey & Company – FEDEA. 2009.
